Откуда и как появляются профессиональные руководители?

Откуда и как появляются профессиональные руководители?

Профессионализм — это не эталон совершенства, а своеобразный и неповторимый эталон уровня мастерства. 

Концепции профессионализма

Среди имеющихся концепций следует выделить следующие:
1) акмеологическая (Э.Ф. Зеера);
2) соотношение между некомпетентностью и компетентностью (Л. Питера);
3) эмпирическая.

Кратко охарактеризуем каждую из них.
Акмеологическая концепция Э.Ф. Зеера включает пять стадий профессионализации:
1. оптация (лат. optatio — желание, выбор) — выбор профессии с учетом индивидуально-личностных и ситуативных особенностей;
2. профессиональная подготовка — приобретение профессиональных знаний, навыков и умений;
3. профессиональная адаптация — вхождение в профессию, освоение социальной роли, профессиональное самоопределение, формирование качеств и опыта;
4. профессионализация — формирование позиций, интеграция личностных и профессиональных качеств, выполнение обязанностей;
5. профессиональное мастерство — реализация личности в профессиональной деятельности.

В рамках данной концепции возможные ответы на наш вопрос: откуда и как появляются непрофессиональные руководители? — могут иметь более или менее общую, хотя и логическую схему. И самое парадоксальное заключается в том, что по этой же схеме возможно (применительно к конкретному человеку) объяснить формирование и непрофессионального руководителя. Только пятая стадия будет называться "непрофессиональное мастерство", через которое реализует себя данная личность.

Вторая концепция — соотношение между некомпетентностью и компетентностью — принадлежит Лоуренсу Питеру, автору знаменитого принципа: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности".
В своей концепции Л. Питер в основном использует понятия "некомпетентность" и "некомпетентный", рассматривая с их помощью многие конкретные ситуации и делая на этой основе теоретические обобщения. Иногда он оперирует понятиями "компетентность", "компетентный" и формулирует определенные идеи.
Его первая идея заключается в том, что "компетентный руководитель может быть и хорошим управляющим, но компетентному управляющему может недоставать творческого начала, умения вдохновлять — качеств, необходимых подлинному руководителю" (Питер Л. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990, с. 232). То есть мысль Л. Питера можно перевести в формулу:

Профессиональный руководитель = Компетентность + Определенные качества.

Вторая идея Л. Питера состоит в том, что "есть существенная разница между положением облеченного полномочиями и положением руководителя. Руководители отличаются особым свойством руководителей — чем выше они поднимаются, тем дальше видят; чем больше они знают, тем оригинальнее мыслят и тем меньше вероятность, что они станут повторять действия других" (там же, с. 233). Следовательно, одна из проблем проявления профессионализма/непрофессионализма руководителей разных сфер и уровней управления — самобытность/несамобытность, независимость/зависимость, оригинальность/ординарность мышления. В этой проблеме (помимо прочего) находят отражение отношения "система — руководитель": позволяет ли конкретная система проявлять/не проявлять эти (и другие) качества конкретному руководителю.
Для представителей эмпирической концепции весьма характерно измерение профессионализма/непрофессионализма практическими результатами.

Во-первых, чем профессиональнее руководитель, тем характернее для руководимой им системы, подсистемы или части позитивные результаты. То есть обеспечение более или менее позитивных результатов во времени — главный индикатор (показатель) уровня профессионализма руководителя.
В этой связи значительный интерес представляет опыт высокорезультативных руководителей — стиль и условия работы, динамика руководимого объекта, реальные (а не идеализируемые) качества. Все это в целом с научной точки зрения можно назвать "искусством профессионализма" — профессионализм невозможно "повторить", его можно достигнуть и реализовать в индивидуальном и/или групповом (командном) исполнении.

Во-вторых, система, которая ценит профессиональных руководителей, предоставляет им те или иные возможности для передачи своего опыта молодым, начинающим руководителям, в том числе и после так называемой активной руководящей деятельности.

В-третьих, в рамках данной концепции приходится решать и такую проблему, как выбор средств, с помощью которых описывается (показывается) деятельность высокопрофессиональных руководителей. Авторами обычно выступают сами руководители; консультанты и преподаватели в области менеджмента; журналисты. Этот своеобразный жанр литературы по управлению получил название "книги об успехе". Из общеизвестных и переведенных на русский язык работ следует назвать такие, как Питерс Г., Уотермен Р. "В поисках эффективного управления"; Уотермен Р. "Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании"; Форд Г. "Моя жизнь, мои достижения"; Якокка Ли "Карьера менеджера"; Морита А. "Сделано в Японии. История фирмы "Сони"; Мерсер Д. "ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира"; Маккей Х. "Как уцелеть среди акул"; Гейтс Б. "Бизнес со скоростью мысли"; Филипс Ф. "Формула успеха"; Слейтер Р. "Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, легендарного управляющего "Дженерал Электрик".
Легко заметить, что в этом списке нет "наших". Это не означает, что у нас не было и нет высокопрофессиональных руководителей, не было и нет тех, кто смог бы о них написать и раскрыть "секреты профессиональной кухни". Здесь имеются свои причины значительного отставания по названному жанру, о которых следует рассказывать особо:

Профессионал и его формирование

Для раскрытия содержания понятия "профессионал" воспользуемся методологией существенных признаков. Совершенно очевидно, что "изготовить" руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория — это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории, нижеследующая формула (при этом я по-своему интерпретирую формулу Рега Реванса) приобретения профессиональных знаний, навыков и умений выглядит следующим образом:

ЗНУ = АЗНУ + ПЗНУ,

где ЗНУ — знания, навыки и умения конкретного человека и "человека вообще";
АЗНУ — аудиторные знания, навыки и умения (в меньшей степени), получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;
ПЗНУ — практические знания, навыки и умения (в большей степени), добываемые в процессе деятельности, работы, труда.

Анализ разных форм подготовки практикующих руководителей за рубежом показал, что трудовой опыт считается наиболее важным (68,2%). Далее по важности следует непосредственное обучение более опытными специалистами и руководителями (20,9%). Университетские программы находятся на пятом месте — 2,3% (см.: Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М., 1997).

Многое зависит от того, в какие конкретные условия, к кому "попадет" начинающий специалист, руководитель и каким образом будут приобретаться практические знания, навыки и умения. В данном отношении я бы выделил три наиболее характерные для России формы формирования профессиональных руководителей — "школа безразличия", "колеблющаяся система" и "целевая система".
Изюминка "школы безразличия" — равнодушное и довольно холодное отношение к новичку из "руководящего цеха". Он брошен в "холодную воду", а там, как получится: профессионал или дилетант, "средняя серость" или супернекомпетентность.
Как это не покажется парадоксальным, но кто-то из высокопрофессиональных руководителей, которые когда-то были начинающими, прошли через "школу безразличия" и именно благодаря ей они достигли профессиональных высот. Что же это за механизм, который "вылепливает" профессионалов?

Ведущее место в нем занимает положительная мотивация "человека в кресле" — стремление к практическому постижению своей профессии на основе практических действий и: бездействий. Формулы здесь короткие, но очень эффективные. Сделал — узнал. Сделал, но ошибся, — узнал с помощью ошибки. Сделал много раз и ошибался — приобрел практические знания, навыки и умения. Следовательно, в основе формирования компетентности, профессионализма находится самообучающаяся личность. В этой связи произведем сопоставление самообучающейся и не самообучающейся личностей .

Познавательно-деятельностная мотивация самообучаемого руководителя "дает" ему еще одно важное преимущество — формирует арсенал более или менее эффективных форм и методов достижения результатов. Ведущее слово у профессионалов-руководителей КАК, поскольку практически приходится искать ответы на такие вопросы: "Как это целесообразнее сделать?", "Как лучше?", "Как это делалось раньше и как можно сделать сегодня?" и т.д. Формирование в себе вариативного и, следовательно, гибкого подхода — черта руководителя-профессионала.

Составная часть механизма "школы безразличия" — анализ неудач. Есть в нем и существенные психологические моменты, поскольку чашу с морально-деловым "настоем" приходится "выпивать": благодаря неудаче. Способность и возможность извлекать уроки из неудач — важный источник формирования профессионализма.

9f186ec466792dc5911991eada87c5c8kak-poxudet-1

Таким образом, "школа безразличия" основную ставку делает на способности "человека в кресле" к практическому самообучению, поиску средств достижения необходимых результатов и психологическому самовосстановлению в случае неудач. Как и любая другая, "школа безразличия" имеет свои плюсы и минусы.

Итак, плюсы "школы безразличия" (которые, конечно же, являются потенциальными), помноженные на определенные способности конкретной личности и их последующее развитие, влияют на формирование профессионализма "человека в кресле".

Основа "колеблющейся системы" — контакты между начинающими и опытными руководителями. От того, как удается находить, налаживать и "проводить" контракты, зависит практическая польза этой системы. "Колебания контактов" обусловлены многими факторами, в том числе и случайного характера. Если же контракты между руководителем-новичком и опытным руководителем приобретают устойчивый характер, то складывается микросистема неформального управленческого наставничества.

"Колеблющаяся система" обладает своими достоинствами и недостатками.

Достоинства: прямые контакты между новичками и опытными руководителями; получение новичком конкретной информации по ситуации, проблеме, задаче; приобретение практических знаний и навыков от коллег по профессии; постижение профессионального менеджмента на практике.
Недостатки: эпизодический, случайный характер контактов; не каждый опытный руководитель обладает способностями и предрасположенностью к "контактному воспитанию"; передача опыта не имеет четкого организационно-правового оформления; недостаточный КПД передачи опыта из-за "колеблющегося" характера системы.
Целевая система усредненно включает следующие части:
1) отбор кандидатов в руководители из числа специалистов;
2) работа "института наставников";
3) технологии оценки наставниками своих подопечных;
4) формы и методы работы с начинающими руководителями.
В целевой системе велико значение наставников или "института наставников". Наставник ("крестный" — "крестный отец" или "крестная" — "крестная мать") — это опытный и умелый руководитель, пользующийся авторитетом в коллективе и за которым официально "закреплены" начинающие коллеги, количество которых зависит от принятых "норм численности" в данной организации.
Учитывая отечественный и зарубежный опыт, на практике применяются следующие схемы "наставник — начинающий руководитель".

Схема "вместе с наставником", т.е. наставник является руководителем того подразделения, в котором начал свою деятельность новичок. "Шеф" для него является своеобразным "учебным пособием на двух ногах".

Схема "отдельно от наставника". Последний возглавляет одно подразделение, а начинающий руководитель работает в другом, но имеет возможность и право обратиться к своему "крестному отцу" или своей "крестной матери" по любой проблеме, вплоть до сугубо личной.

Матричная схема: у начинающего руководителя имеются два наставника. Одни из них работает вне подразделения, в котором начал работать подопечный ("генеральный наставник"), а другой возглавляет подразделение, где трудится новичок ("оперативный наставник"). Эта схема характерна для целевых систем, которые предусматривают "срок обкатки", т.е. планомерный перевод новичка из одного подразделения в другое, после чего принимается решение (на основе разработанных оценок) о его дальнейшей судьбе.
Бесспорное достоинство целевой системы — установление определенного порядка или технологии формирования начинающих руководителей. И чем выше уровень или качество этой системы, тем качественнее "продукция", которую она "выпускает".
Один из важнейших источников формирования профессиональных знаний, навыков и умений — ошибки, которые формируют своеобразный "интеллектуальный банк" ситуаций, действий, решений и методов. В нем без процентов или под "ошибочные проценты" можно взять необходимую информацию. Ошибки — это недостаточно исследованный феномен, имеющий информационные, психологические и воспитательные аспекты. Ошибки остаются, пожалуй, единственной составляющей профессиональной деятельности, не поддающейся "социальному страхованию". В то же время и профессионалы вынуждены иногда учиться в университете ошибок, где "преподают" разнообразные дисциплины, вплоть до самых невероятных и непредсказуемых. В нем можно перейти с курса "больших ошибок" на "курс меньших", и наоборот, не рассчитывая на получение диплома о высшем "ошибочном" образовании:

Личность руководителя и профессионализм
Необходимо отметить, что профессионализма — понятие "уровневое". То есть среди практикующих руководителей имеются профессионалы высокого, очень высокого и высочайшего уровня. И это различие обусловлено двумя группами факторов:
1) личностными особенностями конкретного руководителя;
2) оценками, которые каким-то образом получены и затем используются в тех или иных целях.
Поскольку восприятие руководителя-профессионала окружающими всегда индивидуально, постольку и его оценки отражают особенности тех, кто и как их производит. Следует подчеркнуть, что профессионалу несвойственно подстраиваться "под оценки". Самая важная из оценок для него — это самокритичная самооценка, позволяющая ему поддерживать в себе с помощью различных способов необходимый уровень профессионализма, который он постоянно ощущает.

Некоторые ученые пытались и пытаются раскрыть понятие "профессиональные руководитель" с помощью усредненных качеств. Но эти попытки остаются безуспешными, поскольку, как выяснилось, у каждого руководителя-профессионала свой набор и свое сочетание качеств. В самом деле было бы довольно примитивно, если бы оценки качества показали "профессионал", а доминирующие результаты опровергали эти оценки. И, наоборот, оценки кого-то утверждают "непрофессионал", а устойчивые результаты во времени — обратное. 
В этой связи необходимо сделать акцент на следующих моментах:

Не бывает двух одинаковых по своим качествам профессионалов. Каждый из них профессионально индивидуален и, следовательно, профессионально неповторим. Поэтому тому, кто хочет стать профессиональным руководителем, приходится прежде всего в себе "нарабатывать" и почувствовать свой уровень профессионализма.

Профессионализм в принципе "не знает" пределов высших границ. Говорить себе, что "я руководитель-суперпрофессионал", значит, вводить себя в заблуждение. Самооценка профессионала обычно скромнее, поскольку он имеет представление о своих ограничениях в пределах своего уровня профессионализма.

С течением времени, при приобретении опыта работы "удержание" достигнутого уровня профессионализма во многом зависит от самого руководителя — как и с помощью каких средств это будет происходить. То есть сам профессионал для самого себя становится практическим инструментом самосовершенствования.

Профессионализм — это не эталон совершенства, а своеобразный и неповторимый эталон уровня мастерства. Чтобы со временем достигнуть такого же уровня начинающему руководителю (имеющему соответствующую мотивацию), ему следует практически отвечать на основной вопрос: "Что и как для этого мне нужно делать?"

Профессиональным руководителям свойственны свои профессиональные болезни, среди которых необходимо отметить такие, как "синдром сгорания", "профустаревание" и "давление дурных привычек". Кратко рассмотрим их.

Синдром сгорания. Одна из особенностей труда руководителей заключается в том, что необходимые результаты достигаются людьми. 

Поэтому "стоимость" этой профессии довольно высока, поскольку она связана с большими социально-психологическими нагрузками. Это в свою очередь вызывает так называемый синдром сгорания, представляющий собой умственное и физическое истощение из-за продолжительной деятельности.
Наиболее типичными причинами этого синдрома выступают:

— постоянная нехватка времени при большом объеме задач и обязанностей;
— несоответствие между затратами труда, обеспечиваемыми результатами и оценкой/оплатой труда;
— постоянная работа с тяжелыми работниками, коллективами;
— продолжительная работа в условиях подавления профессионализма, конфликтов, интриг, доносов, искажения информации и т.д.;
— какие-то личностно-семейные проблемы самого руководителя.

Естественно, возникает вопрос о средствах преодоления "синдрома сгорания". Для ответа на него мною просмотрено большое количество отечественной и зарубежной литературы, в которой в основном (несмотря на научно-обтекаемый язык) даются наивные рекомендации типа "придерживаться щадящего режима", "больше спать", "следить за своим здоровьем", "иметь хобби" и др.
Однако эта проблема настолько значима, что, как считают сами руководители, их необходимо обучать специальной технике психологической самотерапии и самовосстановления не в специальных условиях, а в процессе непрерываемой профессиональной деятельности, "на ходу".

Профустаревание. Это очень коварная болезнь, основными причинами которой выступают: завышенная самооценка, в частности, своих знаний, навыков и умений ("я все знаю, все умею"); почивание на лаврах, прошлых заслугах; притупление "бдительности на новое"; появление руководящего чванства и другие.

Давление дурных привычек. Такими привычками по степени опасности для профессиональной деятельности являются пристрастие к наркотикам, алкоголю, курение и пренебрежительное отношение к физической культуре.

Если использовать методику "оценки круга знакомых профессиональных руководителей", то оказывается, что примерно один из десяти "сходит с дистанции" под давлением одной или нескольких дурных привычек. Кто-то, спустя какое-то время, просто-напросто выбывает из игры. А кто-то, физически находясь на рабочем месте, интеллектуально-деятельностно уже не тянет "руководящий воз" так, как в "здоровые времена":

Буду признательна, если воспользуетесь этими кнопочками:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*